集團是一個基于集團的戰略目標、以一定的組織形式由不同下屬企業按照一定的管理和業務流程形成的經濟組織。集團企業的各種管理控制活動，實質上是信息的搜集、整理、篩選與傳遞的規程。信息、流程的不暢，人與事分離必然導致集團財務管理四大難題難以破解。

　　原因一：信息不集成

　　財務管理人員在執行管理事務時，不能方便的、低成本的獲取相關的支持信息。不少集團在編制年度預算時只能依靠下發文件、召開專題會議、集中時間、集中人員層層編制逐級上報，通過大量人工獲取相關信息、協調預算沖突等方式進行，等到預算確定時往往年度已經開始;相關人員在進行日常經營或管理活動時，往往難以了解到其所執行的事務是否已經有預算;而預算監控人員往往只有等到事務已經發生，到財務報賬環節才發現沒有預算，而這時已既成事實。反映到資金管理上，同樣如此?？梢韵胂?，依賴零散的、不相關的信息，即便這些信息是海量的，也難以做到監管有力和及時;而這些零散的、即便是海量的信息，由于相關性差難以相互印證，也難以保證其準確性。

　　原因二：流程不集成

　　管理和業務流程被職能型組織或者缺乏系統支撐的流程型組織“條塊分割”，集團難有有效的參與到日常的管理和業務流程中。不少集團采用劃分權限、分級負責的方式進行日常管理，比如日常經營支出由下屬企業管理，重大支出需上報集團審批，資本性支出需上報集團審批，但由于審批時間長或者下屬企業有意而為將大額支出分次支付或未經集團審批發生資本性支出，集團無法在第一時間發現并處理。當業務經營發生重大偏差時，也沒有辦法通過日常經營活動的監管及時糾偏;更有甚者，一些下屬企業為了掩蓋其經營管理上的偏差甚至有意調整相關數據導致集團財務信息失真。

　　原因三：人員不集成

　　人浮于事，人與事脫節。集團戰略、流程、制度、規范等主要依靠人的技能和主觀能動性決定的“執行力”來執行。不同的人對相同的戰略、流程、制度、規范等的認知程度和主觀能動性往往存在一定的差異，導致下屬企業日常事務處理往往并不符合集團采取措施的初衷。集團埋怨下屬企業“亂搞”、“蠻干”，下屬企業埋怨集團“管、卡、壓”、“瞎指揮”。不少集團存在這樣一種現象，下屬企業某項重要事項需要集團審批，于是正式發文到集團請示，但并不一定清楚這件事需要經過集團哪幾個部門、具體什么人審批，往往一個報告上去就難以追蹤，只能等待;集團要采取一個重大措施，也是正式行文到下屬公司，但有沒有執行、執行效果如何往往要派人下去檢查或事后看報告才知道。

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